효율적인 사내법무관리체계 구축 방안
효율적인 사내법무관리체계 구축 방안
  • 월간인물
  • 승인 2020.07.23 17:24
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디라이트 박경희 사내법무지원센터장
디라이트 박경희 변호사
법무법인 디라이트 박경희 변호사

대외적으로 기업에 대한 준법경영 요구가 커지고 있고, 대내적으로도 법률 위반이나 분쟁으로 인한 위험이나 손실 방지, 계약조건의 사전적 검증을 통한 합리적인 권리 확보 등을 위하여 사내법무조직들이 신설 또는 강화되는 추세이다. 특히 로스쿨 제도 도입으로 변호사 수가 많아지고 보수수준이 예전에 비해 낮아지면서 중견·벤처기업들도 사내변호사를 채용하는 등 사내법무관리체계를 갖추려는 시도가 늘어나고 있다.
그러나 국내기업들이 본격적으로 사내변호사를 채용하기 시작한 지 20여 년 정도밖에 되지 않아 아직 일부 대기업을 제외하고 사내변호사를 포함한 사내법무조직이 회사 내에서 안정적으로 정착하지 못한 경우가 많고, 특히 신규로 사내변호사를 채용하여 사내법무조직을 운영하려는 기업에서 사내변호사의 이직 등으로 어려움을 겪는 경우들도 많다.
이하에서는 사내법무조직 및 관리체계를 구축하는 데 실패하는 주요 원인을 살펴보고, 사내법무관리체계를 구축해 가는 단계들을 살펴본 후, 처음으로 체계를 구축하려는 회사들이 효율적으로 움직일 수 있는 아이디어를 제안해 보고자 한다.

 

[사내법무관리체계 구축의 실패 이유]

1. 본질적 가치에 대한 경영진의 이해 부족

사내법무의 본질적인 역할은 사전적으로 회사의 법률리스크를 예방 및 관리하는 것이다. 그런데 사내법무관리를 시도하기 위해 채용한 사내변호사의 월급으로 나가는 비용은 숫자상으로 너무 명확한 데 반하여 법률리스크 관리를 통해 회사가 얻게 되는 이익 또는 손해의 감소는 정확한 숫자로 나타내기가 어렵다 보니, 숫자를 기준으로 의사결정을 하는 기업의 속성상 경영진이 사내법무관리에 리소스 및 예산을 투여하는데 주저하게 된다.

또한, 눈에 보이는 숫자로만 사내법무의 가치를 판단하게 되면, 이미 발생한 소송 또는 경영진에 대한 형사책임을 막기 위해서는 외부로펌에 수억 원의 선임료를 선뜻 지불하고 회사의 사업을 전혀 모르는 전관 변호사를 큰 비용을 들여서 영입하면서도 회사에 오래 있으면서 산업과 사업 및 회사 프로세스에 대해 이해를 하면서 실질적인 사내법무업무를 수행하는 사내변호사에 대하여는 인색한 평가를 하기도 한다. 더 나아가서 사내변호사의 역할을 외부 로펌 비용을 절약하는 것으로만 보고, 사내변호사가 외부 로펌을 이용하지 못하도록 법무 비용을 불합리하게 통제하기도 한다.

결국, 이러한 경영진의 태도는 회사의 법무관리업무의 가치를 정확하게 평가하지 않는 것이기 때문에, 소속 사내변호사로서는 적극적, 능동적으로 사내법무 업무를 하고자 하는 동기를 잃게 되고, 역량 있는 사내변호사들이 퇴사하여 사내법무 관리체계의 기초가 흔들리게 된다.

 

2. 구축하고자 하는 사내법무관리체계의 청사진 결여

새로운 체계를 구축하고자 기획하는 경우 통상 As IsTo Be의 이미지를 비교하면서 To Be를 달성하기 위해 해야 할 일들을 단계별로 나누어 이행하는 방식을 취하게 된다.

그런데 우리나라의 경우 아직 사내법무의 역사가 그리 길지 않다 보니 바람직한 사내법무관리체계에 대한 그림을 가진 경영진은 별로 없으며, 실제 사내변호사들도 이러한 그림을 잘 그리지 못한다. 또한, 단순히 사내법무가 잘 발달하여 있다는 서구 국가들의 방식을 그대로 도입하는 것도 우리나라 규제 환경, 계약 업무 현황, 회사의 의사결정 구조 등을 고려할 때 적절하지는 않다.

결국, 각 회사별로 회사의 현실에 맞는 사내법무관리체계 구축이 필요한데, 경영진 스스로 이런 체계를 구상하기도 어렵고 외부에 적절한 컨설팅을 받을 곳도 없다 보니 기업들이 사내법무관리체계를 구축하는 데에 상당히 많은 시행착오를 겪게 된다.

 

3. 부적절한 조직 구성 및 조직 역할에 대한 불합리한 기대

사내법무관리체계 구축을 위해서 우선 조직화를 시도하는데, 많은 실패사례가 보수를 고려하여 1, 2년 차 사내변호사를 채용한 후 경력 사내변호사의 역할을 기대하다가 실망하고, 해당 사내변호사도 조직 내에 정착하지 못하고 퇴사하는 경우이다.

과거 사법시험 제도하에서 변호사 자격을 취득하는 것이 매우 어려웠기 때문인지, 아직도 변호사 자격증만 가지고 있으면 법에 관해서 모두 알 거라고 인식하는 경우가 종종 있다. 이런 경우 회사에서는 1, 2년 차 변호사에게 난이도를 고려하지 않고 법률문제에 대한 즉각적인 해답을 제시하길 기대하고, 적절하게 대응하지 못하면 변호사인데도 별로 아는 것이 없다고 비난하게 된다.

어느 직종이나 마찬가지이지만 1년 차 직원과 10, 15년 차 직원이 할 수 있는 일의 범위와 질은 크게 차이가 날 수밖에 없다. 변호사 직종도 마찬가지이며, 1, 2년 차 변호사가 처리할 수 있는 업무의 범위와 10년 이상 경력의 변호사가 처리할 수 있는 업무의 범위는 매우 크게 차이가 난다. 1, 2년 차 변호사를 채용하였다면 통상적인 계약서 검토 및 비 특수분야에 관한 일반 법률자문 정도를 직접 수행하고, 중요 사안의 경우 외부 전문변호사와의 연락책 역할 정도를 요구하여야 하며, 이들에게 사내법무관리체계 구축을 기획 하라거나 M&A 관련 자문이나 중요 소송 관리를 직접 하라거나 중요 프로젝트의 프로젝트 매니저(PM) 역할을 하거나, 회사 내 법률리스크에 대해 적절한 보고 및 프로세스 변경을 해 줄 것을 기대한다면 그 기대가 잘못된 것이라고 말할 수밖에 없다. 결국, 이러한 잘못된 기대를 기초로 한 사내법무 관리도 실패할 가능성이 클 수밖에 없다.

 

또한, 처음 사내법무조직을 구성하기 위해 채용된 사내변호사의 경우 회사 내 유일한 법무 인력인 경우가 많고, 통상 CFO 또는 COO 산하의 기획, 경영관리, 인사, 총무팀 등의 팀원으로 배속된다. 이처럼 실제 조직 내에서의 위치는 독립성이 전혀 없을 뿐만 아니라 법무 업무를 잘 알지 못하는 팀장 밑에서 크게 지지를 받지 못한 상태로 업무를 수행하는 경우가 많은 것이다.

그런데도, 법무 업무가 일반 회사 내에서는 워낙 생소하고 해당 사내변호사 외에는 잘 모르는 업무이므로 법률 이슈가 발생하거나 발생이 예상될 때 사내변호사가 전문가로서 목소리를 내고 회사를 올바른 방향으로 이끌어 줄 것을 기대한다.

그러나 조직 내에서 일개 팀원이 팀장 또는 임원이 진행하려는 업무를 막아서는 의견을 내는 것이 얼마나 어려운 일인지는 조직 내에 근무해 본 사람은 누구나 알고 있다. 그런데도 사내변호사에게는 이러한 모순적인 기대를 하는 경우를 종종 볼 수 있고, 사내변호사 입장에서는 모순적인 기대와 환경에 불만을 품고, 쉽게 이직을 할 가능성이 커진다.

 

4. 사내법무 인력의 needs에 관한 관심 부족

사내법무관리체계가 안정적으로 구축되기 위해서는 조직된 사내법무인력들의 관리도 중요한데, 이 부분에서도 많은 어려움이 있다.

일반적인 회사원이 장기근속할 때 얻고자 기대하는 것들은 대체로 다양한 업무 경험 기회, 조직장으로 승진을 통한 조직 관리 권한, 보수 등이다. 그런데 사내변호사의 경우 특수직이다 보니, 다양한 부서 경험을 할 수 없으며, 조직 내에서 워낙 소수이기 때문에 조직장이 된다고 하여 큰 조직을 관리할 기회도 거의 없고, 자기 위의 팀장 또는 임원이 퇴사하지 않는 한 승진도 어렵다.

그리고 저년차 사내변호사의 경우 변호사인 상사가 없다면 회사 내에서는 변호사로서의 기본 역량을 배우기가 매우 어렵고, 회사 자체가 빠르게 성장하는 경우가 아니면 2년 정도 근무로 회사의 통상적인 업무는 익숙하게 되어 새롭게 배우며 성장한다는 인식을 하기가 어렵다.

그런데 회사의 경영진이나 인사팀에서 이러한 사내변호사의 특수성을 이해하면서 장기근속을 유도하기 위해 어떠한 노력을 해야 하는지 고민하는 경우가 거의 없다 보니, 사내변호사들이 다른 기회를 찾아서 또는 다른 배움을 찾아서 이직을 많이 하게 된다.

 

 

[사내법무관리체계 구축 단계]

사내법무관리체계를 구축하고자 하는 경우에도 무엇을 어떻게 시작해야 하는지 막막해하는 회사나 사내변호사들이 많다. 아래에서는 우리나라의 여러 기업에서 사내법무관리체계의 구축을 위해 진행하는 활동들을 열거해 보고, 각각의 활동이 어떤 의미가 있는지 설명하고자 한다. 아래에서 열거하고 있는 단계는 반드시 순서대로 진행되어야 하는 것은 아니며 회사의 특성 및 필요에 따라 달리 진행되거나 선택적으로 진행되기도 한다.

 

1. 법무 관련 정보의 집중 

회사가 사내법무관리체계 구축을 위하여 가장 먼저 해야 할 일이 법무 관련 정보의 집중이다. 이는 장차 회사에 적합한 사내법무관리체계를 구축하기 위하여 알아야 하는 사내법무 수요를 파악하는 데도 도움을 준다.

구체적으로 회사의 체결계약서를 한곳에 모아 보관하고 리스트를 만들어 관리하는 것이 그 하나이다. 이러한 활동을 통해서 개별 계약 담당자의 퇴사로 인하여 체결계약서를 분실할 위험을 막을 수 있고, 기존 관련 계약서를 찾는데 걸리는 시간도 절약할 수 있으며, 장래 계약서 작성 시 기존 유사계약을 참고함으로써 작성에 드는 시간, 인력을 절약할 수 있게 해 준다.

그리고 외부 로펌의 자문결과를 한 곳에 모아 두어 필요할 때 찾아볼 수 있도록 관리하는 것도 도움이 된다. 한 곳에 모여 있는 것만으로 기존에 외부로펌에 문의했던 같은 질의를 다시 질의함으로써 법무수수료를 낭비하는 일을 막을 수 있다.

또한, 외부로 지출된 법무수수료의 내역을 모아서 관리하면 좋다. 이는 회사가 사내변호사 채용이 필요한지, 채용하여야 할 사내변호사는 어떤 경력이 필요한지, 법무수수료의 효율적인 관리방안은 무엇인지 등을 분석하는 데 도움이 된다.

이 단계는 법무전담인력이 없더라도 충분히 할 수 있고 좀 귀찮을 뿐이지 비용도 많이 들지 않는다. 하지만, 법무전담조직이 없음에도 이러한 법무 정보가 집중된 경우는 매우 드물다.

 

2. 법무 전담 인력/조직 구성 

사내법무 수요가 많아지면 다음으로 고려하는 것이 법무 인력의 채용 및 법무조직 구성이다. 법무 인력의 경우 법학을 전공한 비변호사를 채용할 수도 있고, 변호사를 채용할 수도 있다. 초기에는 법무 인력이 다른 업무를 겸하여 담당하기도 하고, 소속도 법무팀이 아닌 관리조직 내 다른 팀에 소속되는 경우도 많다. 조직화 초기에는 법무 인력이 회사 업무 전반을 빨리 배울 수 있다는 점에서 다른 팀 내에 같이 소속되는 것의 장점이 있다. 다만 법무 업무가 가져야 하는 독립성을 고려할 때 인력의 안정성을 확보하였다면 1명이더라도 독립된 팀으로 분리 운영하는 것이 좀 더 바람직한 것으로 생각된다.

사내법무를 조직화할 때 변호사/비변호사 중에서 어떤 인력이 적절한지, 경력은 어느 정도 있는 것이 좋은지, 조직 내에서 어디에 배속할 것인지, 업무에 관한 권한은 어느 정도 주어야 하는지 등은 회사의 법무 수요에 따라서도 다르고 회사 경영진이 그리는 사내법무의 역할에 따라서도 많이 달라진다.

사실 이 단계에서 사내법무에 경험이 많은 변호사로부터 조언을 받으면 시행착오를 많이 줄일 수 있으므로 도움을 구하는 것이 바람직하다.

 

3. 사전적 점검 프로세스의 수립 

법무조직이 구성되면 계약검토, 법률자문을 주요 업무로 담당하게 된다. 초기에는 현업부서에서 필요하다고 판단하여 자문 요청을 한 경우에만 자문하기도 하나, 법무팀 사전 검토를 통한 리스크 관리 효과를 체험하면서 점차 계약 체결이나 외부로펌 자문의뢰시 사전적으로 법무팀 검토를 거치도록 프로세스를 수립하게 된다.

회사별로 일정한 종류 또는 특정 금액 이상의 계약에 대해서만 법무팀 사전검토를 필수로 하기도 하고, 전체 계약에 대해 법무팀 사전검토를 받도록 하기도 한다. 외부로펌 자문 의뢰도 법무팀에서 하는 경우와 현업부서에서 직접 하는 경우가 병행되기도 하고, 법무팀에서 의뢰하는 것으로 일원화되기도 한다.

또한, 사전 점검의 정도에서도 법무 검토의견이 현업부서에 조언하는 것에 그치는 예도 있고, 법무 담당자의 합의가 있어야만 계약 체결을 할 수 있도록 승인권을 갖는 것으로 규율하기도 한다.

이러한 법무팀의 사전 점검 프로세스가 어느 정도 확립이 되면 회사의 위임전결규정, 계약업무규정, 법률자문 및 소송업무 규정 등에 이러한 프로세스를 기재하여 사규화하게 된다.

 

4. IT 시스템 도입을 통한 체계화 및 Knowledge Management

법무 수요가 많아 관련 정보가 많아지면 좀 더 효율적인 관리와 체계적인 Knowldege Management를 하기 위해 법무관리IT시스템을 도입하는데, IT시스템이 도입되면 확실히 사내법무관리체계를 한 단계 끌어올릴 수 있다. 법무관리 IT시스템이란 법무관련 요청(계약검토요청, 자문요청) 및 그에 대해 회신을 할 수 있도록 만들어진 시스템을 말한다. 최근 법무관리 IT시스템은 시스템과 이메일을 연동하여 시스템 내 등록 사항을 이메일로 알려주고, 이메일 내 링크를 통해 시스템에 바로 접근할 수 있으므로 별도 시스템이 있다고 하여 이용에 큰 불편함이 없다.

이러한 법무관리시스템을 도입하기 전에는 대부분 이메일로 업무를 하게 되는데, 법무담당자 퇴사 등으로 업무 연속성이 깨지는 경우도 많고, 개별 법무담당자가 본인이 담당했던 업무 관련 파일들을 메일함 또는 문서함에서 체계적으로 관리하는 것이 쉬운 일은 아니어서, 기존 업무를 통해서 쌓은 지식을 효율적으로 재활용하지 못할뿐더러 관리에 상당한 시간을 사용하게 한다.

따라서 법무관리 IT시스템을 이용하면 법무 정보들이 Data Base화 되어 검색 및 재활용이 용이할 뿐만 아니라, 계약검토 결과물만이 아니라 히스토리도 보관이 되어 계약조항 해석에 대한 분쟁이 발생한 경우 근거자료가 될 수 있고, 시스템에 따라서는 계약연장/연장회피 시점에 알람을 주어서 원치 않는 계약연장 또는 계약종료를 방지해 주기도 하는 등 여러모로 효율적이고 체계적인 관리를 가능하게 해 준다.

또한, 법무담당자들 업무의 Visibility가 확보되고, 업무실적의 통계화를 통한 변화 추이를 파악하기도 쉬워져서 법무인력, 법무업무성과의 평가에 객관적인 자료를 제공해 줄 수 있다.

과거에는 대기업들만 수천만 원 또는 수억 원의 구축비용을 들여 내부시스템의 하나로 법무관리 IT시스템을 구축하여 이용하였으나, 최근에는 클라우드를 이용한 SaaS(Software as a Service)방식으로 기업용 법무관리시스템을 제공하는 업체들이 늘고 있어, 이용자 수에 따른 라이선스료만 부담하면 적은 비용으로 법무관리 IT시스템을 사용할 수 있다.

 

5. 법무조직의 독립화

법무조직이 안정화되고, 역할이 증대되면 기존 CFOCOO 산하에 있던 법무조직이 CEO 직속으로 독립하게 된다. 회사 내에서 CFO는 수익을 관리하고, COO가 운영 효율성을 관리한다고 할 수 있는데, 이들의 역할은 법률리스크를 관리하는 CLO와 종종 이해 상충이 발생할 수 있다. 예를 들어 법률 위반 리스크가 있지만, 회사에 상당한 수익을 가져오는 사업이 있을 때, 절차적 정당성이 무시되더라도 회사의 업무 집행이 효율적으로 진행될 수 있는 사업이면 법무조직이 CFO, COO 산하에 있는 경우에는 진정한 목소리를 내기 어렵다. 법무조직에서 의견을 낸다고 하더라도 법률전문가가 아닌 CFO 또는 COO가 해당 법률리스크를 정확히 이해하기는 어려우므로 최종 의사결정을 하는 CEO가 제대로 된 정보를 받지 못한 상태에서 의사결정을 내릴 위험이 있기 때문이다. 이러한 점 때문에 사내법무가 잘 자리 잡은 영미 또는 유럽계 회사의 General counselCEOadvisorCEO 직속에 두는 경우가 대부분이며, 우리나라도 대기업의 경우에는 CEO 직속으로 법무조직을 두는 경우가 늘고 있다.

다만 위와 같이 법무조직이 독립하여 CEO 직속이 되기 위해서는 회사가 속한 산업 및 회사의 사업에 대한 이해가 깊은 경력 사내변호사의 존재가 필수적이다.

 

6. 경영상 의사결정에 참여

법무조직이 CEO 직속으로 변경된다고 하여 법무담당임원이 항상 경영상의 의사결정에 참여하는 것은 아니며, CEO가 지시하거나 요청하는 건에만 관여하기도 한다. 영미 또는 유럽계 다국적 기업의 경우 General CounselC-Level에 포함되어 상시적으로 주요 경영상의 의사결정을 함께 하는 경우가 많으나, 아직 우리나라에서는 법률 이슈가 포함된 이슈에 한정해서 법무담당임원이 관여하는 경우가 더 많은 것 같다.

 

[사내법무관리체계 구축을 시작하는 회사를 위한 Tips]

사내법무관리를 시작하려는 의욕을 갖는 상당수의 회사가 사내변호사부터 채용하려고 하는 경우가 많다. 특정 계약검토 또는 법률자문으로 외부로펌에 고액의 자문료를 지불하고 나면 사내변호사를 뽑기만 하면 이러한 지출이 없을 것이라는 기대에 사내변호사를 채용하려는 생각이 가속화된다. 그러나 사내법무관리에 관한 아무런 기초가 없는 회사에 혼자 들어가서 사내법무의 기능을 임직원들에게 이해시키면서, 회사의 사업 및 내부 실정에 맞는 사내법무관리체계를 기획, 실행할 수 있는 사내변호사는 흔치 않으며, 있다 하더라도 대부분 경력직에 보수도 상당히 높아 사실상 신규로 사내법무관리체계를 구축하려는 회사가 채용하기는 어렵다.

 

그러나 이러한 상황에서 직장 구하기가 급한 저년차 사내변호사를 낮은 보수로 채용하면, 해당 사내변호사는 본인이 어떤 일을 어떻게 해야 하는지 갈피를 잘 잡지 못하고, 회사가 기대하는 업무를 다 하지도 못할뿐더러, 조직 내 커뮤니케이션이나 정착도 잘하지 못하는 경우가 많고, 사내변호사로서도 내부에서 변호사 역량을 키워줄 수 있는 Mentor가 없다 보니 성장 가능성에 대한 실망으로 일찍 퇴사하기 쉽다. 보통 신규직원을 채용했을 때 입사 후 3개월, 퇴사 전 2~3개월 정도는 조직 및 업무 적응, 이직 준비 및 인수인계 등으로 회사 업무에 집중으로 못하기 때문에, 신규 사내변호사를 뽑아 1년 정도 근무하다 퇴사하면 사실상 6~7개월 정도밖에 일을 못 한 것이기 때문에 회사 차원에서는 채용하는 실익이 없다.

 

따라서 법무정보를 집중하여 모을 담당자만 지정한 후, 사내법무경험이 많은 기업법무변호사를 고문변호사로 두고, 1년 정도 자문결과를 잘 모아 둔 후에 사내변호사를 채용하게 되면, 해당 사내변호사로서는 기존에 축적해 놓은 자료를 공부하여 회사에 주로 문제가 되는 법률이슈를 익히고 배울 수 있어서, 업무에 대한 부담감도 줄이고 시행착오가 적어지게 된다. 즉 사내법무경험이 많은 고문변호사가 회사의 사내법무관리체계를 인큐베이팅하는 역할을 해 주는 것이며, 이러한 고문변호사가 사내변호사 채용과정에서도 어떤 경력의 어느 정도 연차의 변호사가 적정한지 도움을 줄 수도 있다. 이러한 인큐베이팅 기간 동안 법무관리IT시스템까지 함께 사용하면 이러한 효과를 배가할 수 있다.

 

그리고 채용한 변호사가 경력 3년 미만의 저년차 변호사라면 위 고문변호사를 한동안 유지하면서 고문료 범위 내에서 사내변호사가 고문변호사와 상의하면서 업무를 수행할 수 있도록 배려해 주면 월 100만 원 정도 지출되는 고문료보다 사내변호사의 빠른 성장 및 장기근속 가능성을 높임으로써 회사에 더 큰 이익을 줄 것으로 생각한다.


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